北京包生男孩,管理悖论:没文化的企业文化

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北京包生男孩北京卵子库

  The Paradox of

  Uncultured Organizational Culture

  企业文化没文化

  企业文化是对企业的运转和经营绩效具有重要影响的一种组织属性。关于企业文化的争论近来颇为流行。“就你们那烂公司,哪有什么企业文化”?“说实在话,很多企业还不具备发展企业文化的条件”。“很显然,国营企业讲什么企业文化无疑空谈”。这种慷慨激昂的论断,貌似有理,在各类 的报导和各类讨论中,可谓比比皆是,司空见惯。对于持这种论调的人,我们首先应该对其当头棒吓,大声质问:“你以为文化是什么”?

  言辞夸张的困扰

  谈到文化,不妨先谈一下文化的语言表象。如今的中文用语,尤其是在商界,夸大其辞者随处可见。前几年在香港教书时,常到香港文化中心看演出。中心附近有家快餐店,人多的时候,就会有一个简陋的牌子被拿出来给顾客作提示:请到后面用餐,内设雅座。不知情的还以为有什么高级的“雅”座或高尚区域,到那儿一看,不过是同样的桌椅板凳,只是灯光更灰暗一些。也难怪顾客自作多情,忍不住就得骂道,就这烂店,哪会有什么雅座?!

  其实,现在人们理解的所谓“企业文化”已经不是实际意义上真实存在的企业文化,而是某种被拔高了的,理想化的,能够为企业带来竞争优势的,为人称道,褒扬,和模仿的,只有少数倍受尊崇的企业才可能拥有的某种“优秀企业文化”。既然有人敢把店铺的普通座称为雅座,就有人敢称自己的企业文化是“优秀企业文化”。对这种通过语言修饰“整景做状”出来的“雅座”和“优秀企业文化”进行喊打倒也无可厚非。

  但是,我们不能就此否认企业文化本身在各个企业的实际存在。有企业就有企业文化;是个饭馆儿就有座位。只是我们必须整明白,文化就是文化,座位就是座位。正像饭馆不能随便用“雅座”去泛指一般座位一样,我们不能随意用某种“理想化的企业文化概念”去泛指所有的实际存在的企业文化。每个企业都有自己的文化,或强或弱,或稚嫩或久远。再烂的企业也有其特定的企业文化。一个烂企业之所以烂,并不在于没有企业文化,而很可能恰恰是因为它所拥有的烂文化。

  文化的简单定义

  企业文化,亦称公司文化或组织文化,简言之,是一个相对稳定的组织之中人们共享的价值体系。企业文化的主要功能是界定人的行为规范和准则并维系和凝聚人对组织的认知和归属。企业文化表现的载体和做用的媒介包括企业的建筑风格,语言特色,办公室的设计,着装规定,制度安排,标语口号,庆典礼仪,故事传说,和禁忌回避等。有些文化要素,比如庆典,可以通过明确的语言和活动来进行宣传和强调。有些要素,比如潜规则,则需要通过在社交活动或师徒关系中潜移默化地进行传承。企业文化自然地受到它的发祥地特定的国家文化,地域文化,和种族文化的影响。但企业文化通常有其独特的韧性,常常可以凌驾于上述国家,区域,民族文化作用之上。

  下面,我们可以仔相对细地探讨企业文化的实质,功能,表象,传承,并结合企业文化与一般意义上的国家/地域/民族文化的比较,来简单地探讨对企业文化的优劣评判。

  企业文化的实质

  文化其实是一群人中共享的价值体系的制度化的安排和体现。首先,文化是一种价值体系,是对不同事物的效用利弊,善恶美丑,正当与否等,进行评审时利用的比较系统的和一致的依据。其次,这种价值体系,是由一群人共同享有的,其共性远远大于表现在个体中的差异性,其核心部分通常清晰并且深厚。还有,这种价值体系是制度化了的,不断操演,时刻使用,经久延续的。一个企业中共享的价值体系就是它的企业文化。它可以是非常催人奋进,鼓励创新,追求成就,注重业绩,比如英特尔公司和耐克公司信奉创新和勇于竞争的企业文化,充满张力和活力;也可以是非常按部就班,循规蹈矩,不重服务,不求效率,比如过去各个省市的图书馆的组织文化,读者去看书往往被认为是给工作人员添麻烦。

  在组织行为学近一百年的研究中,无论是领导学,组织体系,还是企业文化,不管用什么标签,讲什么细分研究领域,一个永恒不变的中心课题就是一个组织,比如一个企业,如何平衡对人的关心和对任务的关心。组织行为学研究者在这个主题下的演出的变奏,超出了任何一个古典音乐家的想象力和耐力。据说维瓦尔第写了上百部小提琴协奏曲,但每首听起来都跟《四季》差不多,也就等于把《四季》默写了上百遍,偶尔出现点儿笔误而已。组织行为学者的执着维瓦尔第根本无法企及。什么管理方格,领导模式,公司精神,从贰X贰矩阵到玖X玖矩阵,多少人教授评了职称,多少研究者得了奖金。令人遗憾的是,我们对这个中心课题的理解跟过去比并没有清楚到哪儿去。其实,任何人都可以根据(壹)企业对人的关心程度的高低和(贰)企业对完成任务关心程度的高低来摆一个简单的贰X贰矩阵,来对企业文化做一个简单的分类法。

  首先,对人和任务的关心程度都高,这种“单位如家”的文化类似我们过去初期的人民公社或互助组。当然,也有洋人民公社,比如早期的惠普,既重视技术创新,又重视人文关怀。其次,对企业职工的重视度高,对工作任务关注程度底,就是人浮于事型的企业文化。这种组织文化,哪国的企业,机构,和政府都有。再次,对任务重视程度高,对人的重视程度低,这种类型的企业文化类似雇佣军。比如,对于某些咨询公司中没有成为合伙人的年青员工,工作就是生活,在公司以外找朋友社交,或者想成家过日子简直是痴人说梦。很多企业都在向这种文化类型靠拢,比如对末位淘汰制的采用。最后,对人和任务关注程度都很低,这种企业文化可以说是松散型的,比如,某些文化馆儿。

  企业文化的功能

  企业文化的最主要功能是界定企业中人的行为规范。哪些事情是大力提倡的,哪些事情是严厉禁止的,哪些是可以说但不能做的或没人真正去做的,哪些是可以做但不可以说的或者是没人去说的,这些都是由反映一个企业真实文化特色的主导价值体系来决定的。企业的价值体系不仅决定了什么样的目标是值得企业中的人去追求的,而且决定了用什么样的方法和手段去实现这些目标才是合适的。不同的企业文化造就和鼓励不同的行为模式。过于的企业里,大家互相称同志,老李,小张随便叫,透着亲切,平等。如今,不叫同志和师傅了,张嘴李总,闭嘴张总,是个人都是总。年头改了。文化变了。行为规范被重新界定。一般而言,企业文化至少在如下诸多方面影响人的行为:对待风险和创新的态度,对待冲突的态度和解决方法,对竞争和合作的态度,对集权和分权的选择,新老员工之间的关系,团队与个体之间的关系,对细节的关注,时间的敏感性,对稳定的重视程度等。

  企业文化的另外一种功能是增强自我认知和归属感。同一个企业的人,由于享有共同的价值趋向和偏好,因而具有相同或相似的的追求目标和行为准则。这种相似性,或者同质性,使他们对自己的集体形象或者共同的认知有比较清楚的意识,理解,和欣赏。这种归属感可以使人感到安全,熟悉,和稳定,甚至给人以信心。它同时也有效地界定了组织的边缘,将不属于这个文化圈子的人堵在外边。进一步而言,这种文化赋予的自我认知可以增进企业中人们的荣誉感,自豪感,和凝聚力,使人们觉得作为企业的一员是有意义的和值得骄傲的。这种情况下所产生的所谓“组织公民行为”可以使企业员工自动自发地以企业的利益和目标作为自己行动的准绳,即使是在企业以外无人监管的环境亦是如此。比如,曾经高举振兴和发展民族工业大旗的联想,以其独特的企业文化,留住了一批甘愿为联想奋斗的人才。

  当然,一种企业文化也会对企业中的某些特定人群在某些情况下造成离心力和认知危机。比如,某些企业文化从骨子了鼓励平庸,打击创新者。一茬儿一茬儿的人进到企业来,想要创新的人,要么主动或被迫离开出走,要么偃旗息鼓,入乡随俗,自甘被同化。剩下的应该说基本上都是对该文化有归属感和认同的人,或者无处可去又无可耐何的边缘人。所以说,离心力现象,从反面证明企业文化的一个主要功能就是为企业大多数人营造一种共同认知和归属感,打击和限制异端斜说与行为,从而保持文化本身的稳定性和纯洁性。这里必须强调说明的是,文化的存在和它的表现力度有强有弱。一般来说,强文化的功能性相对较强,影响比较深远和广泛,弱文化的功能性就相对较弱,可能缺乏足够的影响力。

  企业文化的表象

  企业文化犹如企业的性格,可以从很多方面来考察,比如,有形层面和无形层面。在有形层面,我们可以首先考察企业的建筑风格,是保守稳健,还是开放大胆,是典雅华贵,还是时尚现代,是奢侈浮夸,还是简单朴素。比如,泛美公司在旧金山的办公楼顶端尖耸入云,作为公司高层集权的象征,非常抢眼。而沃尔玛在阿肯色州的总部外观简陋得像一座大仓库,尽显其企业文化所推崇的勤俭之风。再比如,一般公司里,CEO和各级高级经理都占据着最好的办公室和豪华的桌椅设施,等级森严。现任纽约市长的布隆伯格,在从政前执掌其亲自创办的布隆伯格信息公司时,要求其员工和管理者的办公空间的设计全部敞开无遮拦,一个巨大的厅里,谁都可以看见谁,力求一种开放透明和平等的文化氛围,也利于大家互相监督。

  企业文化的有形表象可以说比比皆是,他们往往清楚准确地体现企业的价值取向。比如,一个公司的最好门前的最好停车为是留给自己的CEO,留给每月最佳员工,还是留给来访的客户。一个企业的着装应该是像当年IBM要求的一身深色套装那样凸显正式和规范,像苹果计算机公司流行T-恤衫牛仔裤一样的非正式和随便,还是随着时髦搞个什么平日里严肃,只有在星期五才能“往轻松了穿”,结果是比西服套装更加单调的各类大同小异的标准休闲打扮。语言的应用也通常是企业文化的表现。“机会”对有的企业,意味着马上采取行动;对另外一个企业,意味着再等等看看。从薪酬体系的设计也可以看出一个企业的文化特点。比如,企业内最低工资者与最高工资者之间的差距,有无制度化的职工奖励制度,以金钱奖励还是以其他奖励为主等。

  企业文化的无形表象更是千姿百态,色彩斑斓。比如,各种神话,传说,故事,和有形层面现象和要素背后的深层涵义,精神实质,基本理念,和哲学意蕴。最简单的是标语口号,介于无形和有形之间。比如,顾客永远是上帝。有些店,将这种口号刻在门口的大石碑上,比如,“第一,顾客永远是正确的。第二,如果顾客不正确,请参看第一条”。它们不仅这样说,而且这样做,体现在踏踏实实地为顾客诚恳服务中。有的商家,只是喊口号而已,其实的行动意味的是“我们是上帝的爷爷”。一实一虚,不同企业文化的实质差别便一目了然。再比如,美国ADM公司当年内部流行的说法是“我们的竞争对手是我们的朋友,我们的客户是我们共同的敌人。”这家与日本某公司合谋垄断,操纵世界赖氨酸市场价格的企业曾被美国联邦贸易总署以反托拉斯法为依据判罚壹亿美元。其唯我独尊,视顾客如草芥的企业文化可见一斑。

  从古到今,各行各业都有自己的英雄,榜样,传奇人物。上至头顶祥云,刀枪不入的真龙天子赵匡胤,下到巧夺天工,无所不能的神奇木匠鲁班。他们和关于他们的神话给他们的组织和职业赋予合法性。很多企业也有自己的典型和楷模。他们身上集中体现了该行业和企业文化的特质和核心精神。关于这些人物的传说,故事,甚至神话,世代相传,成了文化基因的一部分。企业文化在这种无形的事物中得以体现表达,发扬光大,延续传承。大庆油田的铁人王进喜,北京王府井百货大楼的张秉贵,信奉“戏比天大”的北京人艺诸位德艺双馨的老艺术家。关于他们的故事和传说所体现的是企业的精英意识和做派,是组织的神髓和灵魂,是文化的实质和核心。

  其实,并不是只有正面的或合法的企业文化中才存在着这类传说和故事。比如,有的江洋大盗如果真是像《天下无贼》里说的一样有组织无纪律,它门肯定早被扫地出门了。江洋大盗之所以成为一个职业,就在于它有门坎儿,有行规,有技术含量,有它独特的组织文化。记得罗伯特·德尼罗和阿尔·帕契诺在玖零年代曾主演过一个电影叫《HEAT》。德尼罗(大盗)曾对手下人说,XXX说过,干我们这一行的,在街面上混事儿,必须做到毫无任何牵挂;如果发现任何不利情况,能够在叁零秒内停下任何事情,离开任何人,立刻抽身而去。这也是这些特殊职业者必须保持的自律。这种故事和传说,应该说,是这类组织中文化传承的重要手段。当然,一些烂企业的烂文化中的烂故事可能连这点自律都没有。某某人在我们这里啥都不干照样有吃有喝的故事和传说激励着其他人一如既往地烂下去。如此,烂文化得到发展继承。

  企业文化的传承

  正像企业文化本身可以表现在有形事物和无形事物中一样,企业文化的传承既需要正规系统的学习和灌输也需要在潜移默化中理解,体味,和融会贯通。企业的使命目标,经营观念,管理风格,规章制度,运作流程等可以通过对企业中员工与管理者的培训和他们自己的系统学习来了解和认识,并在实践中巩固加强,逐步形成认同,并习惯性地将这种认同表现在自己的行动中。这种正式的灌输和洗脑是文化传承的系统的做法,给人以理性的和概念性的接触。真正的认同和融入则需要其他非正式的,耳濡目染的,点点滴滴的熏陶和感受与体会的补充,甚至比正规灌输更为重要的补充。

  一个非常具体的做法,就是对英雄和榜样的遵崇。比如,全国各地关帝庙成千上万。关羽,作为忠孝仁义的化身,既受民间信奉,亦受昔日皇家推重。两厢愿望和势力推波助澜,关老爷成了一种符号,一种象征,一个文化标志和楷模,一个跨越人间神界的典型。企业文化也是一样,通过对英雄和榜样的注解和标榜,它鼓励企业的后来人,自动向英雄学习,向榜样看齐。中国企业有先进职工光荣榜,外国企业也有每月一星等对突出贡献者的评比和奖励。如上面探讨文化的无形表象时所述,对于英雄和榜样的故事,传说,和神话的宣扬,也可以强化企业中人对这些故事和神话本身的感官认识,即使没亲自见过,也会越来越深信不疑。

  在树立正面形象的同时,企业文化的功效与传承还必然包括对异端的惩罚,对斜说的声讨,和对禁忌的定义。比如,某些企业奉诚实为至高无上的行为准则,犯错误可以,但是,对所犯的错误进行撒慌,就绝对不允许,必须以开除来严格处理,以警示他人。在美国西南航空公司,企业文化的特色是身心快乐,服务意识,和良好的人际关系。他们雇人先看态度,喜欢自己员工介绍的应聘者,公开地“任人唯亲”,至少“招人不避亲朋”。贰零零叁年有两千多对夫妇同时在这家公司效力。而在波音公司,相对保守老派的企业文化里,情况大不相同。前些时,其CEO因与公司内某高级经理婚外有染而被迫辞职。不同的企业文化对个人生活与企业活动的关系有着不同的界定。也许一种企业文化中可能容忍的过失可能是另一种文化中不可涉足的禁区。

  企业中的新老成员都会在各种仪式,庆典,和礼仪中受到企业文化的熏陶和洗礼。比如,对新员工的欢迎,对退休人员的礼遇,对先进职工的表彰,对员工家属的感激。这些活动往往体现企业的核心价值。美国大学里的兄弟会,新会员入会时要受到各种类似“体罚”(Hazing)的考验,以表现自己的品质超群,意志坚定,和对组织的忠诚。比如,当众受辱,蒙头挨打,在雪地里光身罚站几小时等。日本某些企业对新员工也有类似的培训,比如当众发表演说并受大家的批评。日常的各类仪式也很能说明问题。美国企业(如沃尔玛)的员工每天早上列队欢迎第一批顾客进店,日本企业和韩过企业很多有自己的公司歌曲,中国某些企业早上集体生国旗和厂旗。再比如,自深圳等南方城市兴起的饭店员工集体于门外列队受值班经理训导的方法,颇为壮观,又看似有些傻气。但这种培训无疑帮助增进了该行业从业人员的职业化程度。某些人大可以认为这只是作秀,其实很多企业也根本不可能坚持到底。没错,企业文化的特色恰恰就表现在这里,有些企业作秀,有些企业实际。这种现象本身就是不同企业文化之间的差距。有些东西,不真信,是模仿不来往,也坚持不下去的。

  在员工的社交中,他们能够获得更多非正式的和非官方的知识和学问,在系统培训中学不到的企业文化内涵和真谛。有些企业内的知识和学问,尤其是某些有关潜规则的知识和学问是不可能或者不容易通过正规渠道得当的。这种文化深层的规则或曰制度安排,一般来说,看不见,摸不着,又确确实实存在和产生作用和影响,有些不能摆在桌面上,有些无法用言语和符号系统明白地表述,只有在与企业精英人士的接触中,或者通过师傅与徒弟的私下传承中才能切实地感受到和体会到。

  比如,管理咨询界曾经流传过这么一个据说是社会心理学领域的实验。将四只猴子引入一个中间有一根柱子的房间,柱子顶端放一把香蕉。每个猴子都跃跃欲试去爬柱子取香蕉。但在它们拿到香蕉前,房顶上一个小口就会张开,倒下一盆冷水。猴子们遭遇冷水的打击都没能如愿拿到香蕉。然后,实验者开始领入房间一只新猴子替代一只老猴子,直到房间里所有的猴子都没有亲自尝试过去取香蕉,也没有亲眼看见过别的猴子因为去拿香蕉而受挫折。但是,这时的猴子已没有任何去拿香蕉的愿望和企图了。看来,猴子间也有故事和传说。这种文化信息的传递也真实神奇。

  一个企业的文化在促进稳定性和内聚力的同时,也需要能够不断地进行或巨大或细微的调整去抵御外来干涉的挑战,去同化外来的文化潮流,并提高自己的生命力和合法性。比如,中国汉文化对佛教的包容,惠普兼并康柏后文化冲突的解决。同时,企业,也要排除一些不适应潮流或者本来就没有什么深厚基础的文化枝节。我们可以先看一个家庭习俗的例子。某人的太太做鱼,做好后总是要把鱼头放在另外一个碟子里上桌。其人某日好奇,问他太太为什么。答曰:我妈就是这样做的。次人某日又问其岳母为什么。岳母答曰:我妈就是这样做的。此人某日又问其太太的姥姥为什么。幸亏姥姥健在,答曰:因为当年家里穷,买不起能装下一整条鱼的盘子。

  对于一个企业而言,我们是不是应该想想,我们祖传沿袭下来的东西和做法就一定是文化瑰宝,企业精髓么。哪些方面需要弘扬,哪些方面需要废除,哪些方面需要更新。这也是企业文化传承中不可忽视的一个重大课题。毕竟,没有道理的传统不过是前人错误的延续而已。而原来很有道理的习俗也可能失去了存在的依据。韩非子“不法先王之法,而法先王之所以为法”的忠告,应当值得现代企业在继承和发扬企业优秀文化传统,摒弃糟粕时有所借鉴和考虑。

  企业文化的优劣

  其实,文化本身本来无优劣可言。每一种文化都对应着某种社会需求,有它存在的环境基础和内在原因。有些文化骁勇好斗,极具攻击力和侵略性。有些文化怡然自得,富于柔软性和包容性。有些文化广袤开放,不断更新变化。有些文化独守一偶,不堪外物干扰侵袭。当文化的主流妨碍一群人(尤其是这群人中部分新兴的精英主体)去做某些事情或实现某些目标时,这群人(尤其是其中的新兴精英)往往会拿自己的文化开刀,认为自己的文化劣根。这群人可能是一个国家,一个地区,一个种族,一个组织,也可能是一个企业。从“砸烂孔家店”,到“破旧立新”,“批林批孔”,再到什么“河殇,拥抱蔚蓝色”,中国传统文化的所谓“酱缸”砸而不烂。如今新儒家又大肆鼓吹中国文化是解救世界灾难和心灵危机的灵丹妙药,信者数众。

  单从功利的角度来看文化是不全面的和不适当的。但是,人们对文化的审视必定是在某种目标框架之内进行的,反映当时一群人所面临的和他们所认为的最重要的任务的影响。当一个经济体系和其中的企业的主要任务从保证公平向提高效率转变时,注重和谐的文化就会被认为相对低劣,而凸显效率的文化就会被奉为先进时髦。当效率发展到一定程度而不得不关注公平的任务时,蓦然回首,注重公平的文化传统和要素又显得光彩夺目,温情脉脉。真正基业常青的百年老店,之所以能够历久不衰,甚至跌下去很快再爬起来,就在于其文化的韧性和核心价值体系的稳固,有强大的使命感和精神支持,有灵魂深处的凝聚力以及对人的极度关怀。这种文化底蕴深厚的企业,不是简单意义上的组织和机构,而是某种具有超强价值体系的制度化安排,是价值的活化石,是流动的制度标本。

  可以想见,一个超强的,显著的,和独特的企业文化,其作用甚至可以凌驾于该企业所从事经营活动的不同国家和地区的国家与民族文化,地域文化,和种族文化的作用之上。但在一个具体的国家地域大文化环境下,一个企业的文化再如何强大,也会在不同程度上受到所在国家和地域抑或种族文化的影响。比如,麦当劳的全球标准化运营造就的是相对同质化的文化氛围和特色。但在法国,麦当劳也卖啤酒。快餐店和酒巴的文化本是互不相融的。但在法国,这就是特色。至少法国麦当劳与全市界其他地方麦当劳的共性大于它与其它法国饭馆儿和咖啡馆儿的共性。同样,IBM中国之所以不是中国IBM就在于它的文化更像一个美国公司,而不是一个中国公司。中国惠普,公认的最中国化的跨国公司,也是首先更惠普而不是更中国,比如英文为书写语言,中英文夹杂并用为口头工作语言等。

  荷兰学者霍夫斯塔德(G. Hofstede)几十年前曾在IBM分布于柒零多个国家的分支机构对总共壹壹陆,零零零名IBM员工进行调查研究。在这项目研究中,他选定四个指标对不同国家的文化进行了分类:权力距离(power distance),个人主义和集体主义(individualism vs. collectivism),阳刚与阴柔(masculinity vs. femininity),和对不确定性的回避(uncertainty avoidance)。这种分类法,很直观,至少给我们以启发意义。但是,其研究方法和背景至今受到攻忏和怀疑,次分类法被人成为是“信条的胜利,分析的失败”。人们可能因为它的直观简单而相信它。但是,一个国家或地区的IBM员工不可能代表这个国家的民众。虽然,霍夫斯塔德,用别的样本人群对他的分类发做了验证,人们还是怀疑IBM一家公司为次分类法催生所带来的天生的不足和无尽的后遗症。从另外一方面,我们也许需要对霍夫斯塔德的贡献多一分崇敬。给定IBM本身的超强企业文化,标准操作流程,和各种制度规定,霍氏仍能在着个变化区间很是有限的范围内,找出清晰,一致,稳定的指标去描述IBM在各国分支机构的文化差别,这本身就是极为难得的。

  究竟企业文化和国家文化,地域文化,种族文化,哪一个对一个特定企业(比如一个跨国公司在某国家的分支)影响更大。这是一个实证问题,也可能是一个“信条”的问题,答案也会不尽相同。

  最后,需要说一点,某些公道的圣人最近鼓吹说,企业文化不能变成老板文化,成了老板的御用工具。古今中外,多少事例说明,企业创造者对企业文化的奠基和塑造往往具有不可替代和难以磨灭的作用。企业是企业创造者梦想和追求在其身后延续的载体,是其理想价值的升华和制度化。看一看沃儿玛的勤俭意识,我们自然想到沃顿先生。看到苹果计算机产品的设计新颖和制造质量,我们不的不想起乔布斯对“不可名状的伟大”的追求。看到铺天盖地的微软世界和微软在市场上令人窒息的垄断高压手段,你不得不佩服盖茨的雄心和果敢。

  企业文化不可避免的要打上创始人的烙印,在很大程度上体现老板的生音和做派,越是力度强的文化越是如此,不管是优秀文化还是烂文化。这是不争的事实。对这一点,不要抱有任何浪漫的,不切实际的幻想。

  没人负责的,平均主义的,谁都能说而每人说了算的企业文化我们也不是没见过。所谓的烂文化,那就是其中之一。

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